读后感1800字 蓝海战略读后感

使用近一个月的时刻，读了《蓝海战略》这本书，让我收获颇丰，学到了许多东西，思维方法上也有了较大的改动。

首要，《蓝海战略》让我对立异有了新的了解。立异不只是技能立异，更重要的是价值立异。立异的方针，不是去立异别致的东西，而是更好的满意客户的需求，而往往许多立异效果都是因先有需求才有的。在前史上有许多企业都是获得了技能立异而终究都赔本了，像闻名的摩托罗拉铱星方案终究失利了，最主要的原因便是技能上的立异和价值的立异脱节。那么问题便是怎么让用先进的技能去挣钱?这恐怕是每一个技能人员在做技能的时分，必须要重复考虑的工作。新技能是价值立异的根底，但不是价值立异的悉数。以用户需求为依托，以技能为柱石，推出新产品，拓荒新事务，才是咱们立异的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞赛的概念又有了更新的了解。竞赛，不只只是包含和竞赛对手在红海中的搏杀，还应包含新产品，新商场范畴的占有上。通讯范畴不只只是是话费价格的竞赛，更重要的是新产品，新事务的竞赛，这也是这次训练课上教师讲的，公司的中心竞赛力。咱们曾经太重视竞赛对手，总是想尽办法对立，而忽视了发明，然后陷入了红海(已知商场空间)战略中。咱们为了商场份额而和竞赛对手拼价格，使自己的赢利大大的下降，总是梦想占有商场后再提价格，但真实有多少人能做到这样呢?咱们投入超多的资金来研讨开发新的种类，想以此来占有商场，权且不管新产品能否被商场真的了解，即便商场很宽广，但对手的同类产品马上就会出来，相同又将陷入了新一轮的拼杀。咱们希望用服务来补偿产品的缺乏，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求跟着年代的开展在不断改动，蓝海战略要求企业把目光从商场的供应一方搬运需求一方，也便是与其与竞赛对手死拼，不如推出更能满意客户需求的产品。跨过现有的竞赛鸿沟看商场，将不同商场的买方价值元素挑选、从头排序，企业就有或许重建商场和工业鸿沟，敞开巨大的潜在需求，然后脱节红海这一已知商场空间的血腥竞赛，创始蓝海，新的商场空间，提高自己的中心竞赛力，这样岂不更好?

一个公司必须坚持探究蓝海，由于只要不断发现蓝海才干确保公司是满意客户的要求，才干不会被商场筛选。只考虑红海是不可的。假设诺基亚一贯抱守红海的话，或许它仍是在做木材加工，美的一贯抱守红海的活，它只能做最初的酒瓶盖，甚至不或许有这天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞赛能使你在发现蓝海并敏捷在蓝海里树立你的位置，假如没有红海我想即便你找到拉蓝海你也不能敏捷占有。蓝海代表着亟待开发的商场空间，代表着发明新需求，代表着高赢利增加的机遇。虽然有些蓝海完全是在已有工业鸿沟以外树立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有工业鸿沟而拓荒出来的。

假如说家用空调商场是红海，那变频空调、家用中央空调便是为了进一步满意人们的需求而从家用空调这个红海中发明出来的蓝海。家电职业便是这样不断地在红海的根底上发明蓝海，然后拓展商场。当然其他的职业也是如此。

《蓝海战略》还论述了另一个观念：创始蓝海的成功者和失利者之间的分水岭，不在于尖端技能，也不在于进入商场的机遇。这些要素有时分会存在，但更多时分，它们并不存在。只要当企业把立异与功效、价格、本钱整合一体时，才有价值立异。假如立异不能如此植根于价值之中，那么技能立异者和商场先驱者往往会落到为别人做嫁衣的下场。(veryok)只重价值，不重立异，就简单使企业把精力放在小步递加的价值发明上。这种做法，也能改进价值，却缺乏以使你在商场中鹤立鸡群。只重立异，不重价值，则易使立异仅为技能打破所驱动，或只重视商场先行，或一味寻求别致荒诞，结果是常常超越买方的心思了解潜力和购买力。因而，很重要的一点便是要把价值立异与技能立异及商场先行区分隔。

终究，《蓝海战略》证明了差异化和低本钱的辩证联络：即价值和本钱间的权衡取舍联络。惯例观点以为，一家企业要么以较高本钱为顾客发明更高的价值，要么用较低的本钱发明还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低本钱间作出选取。与之相反，志在创始蓝海者则会一起寻求差异化和低本钱。

《蓝海战略》启示咱们，现在商场竞赛日益剧烈。联络本职业现状说，各家电厂商纷繁以拼命下降生产本钱的方法来保持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个极限，只能保持一段时刻的竞赛力。企业开展壮大可以透过研讨广义商场的方法，在现有行将饱满的商场外，独辟溪径，就有或许在现有商场中杀开一条血路，拓荒一个簇新，至少是可以保持一段时刻喧嚣的消费商场，然后脱节红海的血腥竞赛，创始蓝海新商场空间，此时美的推出的变频空调便是一个很好的比如。

透过读这本书深入领会到了公司领导的商场洞察力和远见性，使我确认咱们公司是一个有序开展的公司，使我愈加坚决了和公司共同开展的决计。透过读这本书我也改动以往的思路看清了此时的开展方向，准备好迎候我公司前史新篇章的到来!